ارسال مطلب |    جستجوی پیشرفته |    پیوندها |    درباره ما |    نقشه سایت |    تماس با ما |    یکشنبه، 29 مهر 1397 - 10:27  

جمع شراکت و نظارت در بیمه امکان پذیر نیست - اخبار پولی مالی

 صفحه اول |    بانک |    بورس |    بیمه |    مالی تک |    اخبار طلا و ارز |    حمایت از کالای ایرانی |    استانها |    دیگر حوزه ها |    | English  
   
   آخرین مطالب  

  برگزاری مجمع عمومی عادی سالیانه صندوق رفاه بانک کشاورزی


  هدف گذاری بیمه کوثر برای ورود به بازار اتکائی


  واریز سود مشارکت در منافع بیمه های عمر بیمه تعاون


  آشنایی فعالان معدنی با آخرین تکنولوژی‌ها در بخش معدن


  مقدمات مبادله ایران و سوریه با پول‌های ملی


  امید به وزیری که در برنامه هایش، بیمه را می پسندد


  وصول ٥١ هزار میلیارد ریال مطالبات کلان بانک صادرات


  رشد 74 درصدی حجم معاملات انواع کالا در بورس کالای ایران


  واریز 700 میلیارد تومان اوراق مشارکت به حساب شهرداری


  رشد 12.1 درصدی تسهیلات پرداختی بانک ها به بخش های اقتصادی


  جلوگیری از هرج و مرج در بازار سود بانکی با ورود بانک مرکزی


  شاخص بورس به کانال ۱۸۸ هزار واحدی رسید


  یازده شعبه بانک آینده به سامانه خدمات بانکی نابینایان مجهز شد


  افزایش سرمایه بانک صنعت و معدن یک ضرورت است


  ۵ نرخ برای ارز در اقتصاد ایران وجود دارد


  زائران اربعین یکصد هزار دینار عراق دریافت می کنند


  اختصاص ١٧میلیارد ریال به نمایشگاه بین المللی کتاب تبریز


  واگذاری 43 هزار میلیارد ریال اسناد خزانه اسلامی توسط بانک ملی


  تأمین ارز مصارف غیربازرگانی(مسافرتی) توسط پست‌بانک‌


  سرمایه بانک صنعت و معدن باید افزایش یابد


- اندازه متن: + -  کد خبر: 66590صفحه نخست » دیدگاهسه شنبه، 12 دی 1396 - 18:03
مهدی سامری
جمع شراکت و نظارت در بیمه امکان پذیر نیست
جمع شراکت و نظارت در بیمه امکان پذیر نیستاخبار پولی مالی- در حال حاضر تقریباً در صنعت بیمه این سه چالش روی هم سوار شده اند و امکان تفکیک آن ها کار بسیار مشکلی است. مثلاً فرض کنید وقتی می خواهیم مشکلات حوزه ی نوآوری را حل کنیم.
  

- به طورکلی می توان مدعی بود که در واقع بیمه صنعتی جوان ولی فرتوت است. این صنعت علی رغم این که سن و سالش به نسبت برادران یا خواهرانی که در دنیا دارد در ایران بسیار جوان است و اما نسبت به پسرعموهایش که صنعت بانکداری و بورس است نیز در عین جوانی اما فرتوت و کم رمق است.

بیمه به مثابه جوانی است که زیر فشار عوامل مختلف از جمله ناکارآمدی های مدیریتی تقریباً  قدش خمیده شده که بخش بزرگی از مشکلات صنعت بیمه در این دوران به اثر بخش نبودن اقدامات مدیریتی در هشتاد سال گذشته بر می گردد ؛ البته ناکارآمدی های مدیریتی به عنوان یک چالش اساسی، امروزه خودش را بیشتر از هر زمان دیگری نسبت به دهه های گذشته نشان می دهد. چرا که ما در گذشته بدلیل برخورداری از شرایط اقتصادی تقریباً هموارتر این ناکارآمدی ها را خیلی چالش برانگیز ندیدیم اما در چند سال اخیر مشکلات اقتصادی موجب تشدید تاثرات برخی از اقدامات مدیریتی ناکارآمد گردیده است .

اگر بخواهم نقاط بحرانی صنعت بیمه را نام ببرم، می توان به سه دسته آنها را تقسیم کرد:

اول نبود نوآوری در صنعت بیمه، دوم چالش عدم تربیت نیروی انسانی متخصص و جانشین و سوم عدم فرهنگ سازی مناسب در بستر جامعه. وقتی این سه چالش در کنار هم دیگر قرار می گیرند، تبدیل به چالش بزرگ تر یا ابر چالش می شود. یعنی اصطلاحاً ما در مدیریت می گوییم بحران زمانی حادث میشود که چالش ها به حدی به هم پیوسته می گردند که اگر مدیریت توان اصلاح فقط یک حوزه را در یک مقطع زمانی داشته باشید و آن مشکل را به خوبی هم راهبری نماید، بلافاصله مشکلات دیگر اثر بخشی حل این مشکل را از بین خواهند برد همانند متصل نمودن سه منبع به یکدیگر به طوریکه تخلیه یک منبع متضمن حل مشکل آن منبع نبوده و مشکل از منابع دیگر به حوزه مورد نظر تسری پیدا می کند.

در حال حاضر تقریباً در صنعت بیمه این سه چالش روی هم سوار شده اند و امکان تفکیک آن ها کار بسیار مشکلی است. مثلاً فرض کنید وقتی می خواهیم مشکلات حوزه ی نوآوری را حل کنیم، می بینیم که نبود محصول مناسب، نبود کانالهای انتقال صدا و نیاز مشتری برای تبدیل کردن به محصول و نداشتن مدیران کارآمد در حوزه های صفی و ستادی و عدم پیاده سازی تحقیقات بازاریابی، در کنار  یکدیگر منجر به نبود اعتقاد به این شده که محصول را باید متناسب با نیاز مشتری ارائه کرد و نه صرفا بر اساس امکانات و تمایل شرکت بدین ترتیب چندین مشکل از این دست هریک از سه مشکل مذکور را به دهها خرده مشکل و یا میکرو چالش تبدیل می کند، از دریچه دیگر میتوان تاثیر این سه چالش بر یکدیگر را اینگونه بیان کرد که قدم گذاشتن در نوآوری نیاز به وجود نیروهای متخصص دارد و به فرض حل این دو چالش، در صورت عدم فرهنگ سازی و ایجاد نیاز و تمایل به داشتن بیمه در تمامی سطوح جامعه، محصول حاصل از نوآوری فاقد تقاضا در جامعه می شود و چرخه نبود صرفه اقتصادی و کسر منابع مالی لازم هم مستقیما در جذب و آموزش نیروی انسانی متخصص و هم در سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه  اثر می گذارد بنابر این عدم تولید محصولات جدید و نوآوری موجب نبود صرفه اقتصادی در سرمایه گذاری برای تربیت نیروی انسانی متخصص میگردد و نبود نیروهای متخصص امکان فرهنگ سازی در جامعه را سخت و شاید غیر ممکن می سازد.

اجازه می خواهم حالا که رویکرد این گفتگو بیان مدل مدیریتی کارآمد در صنعت بیمه است عرض کنم که ما در صنعت بیمه در برخی مواقع  تفاوت بین اثر بخشی و کارایی را به خوبی درک نمی کنیم. اگر در علم مدیریت بپرسیم کارایی یعنی چه؟ می گوییم که انجام کاری مشخص است و در جواب این سوال که اثر بخشی یعنی چه؟ می گوییم اثربخشی یعنی این که کار را به درستی انجام دادن. بنابر این کارایی (Efficiency) به صورت عددی قابل سنجش است و مربوط به اجرای درست کارها می شود مثل افزایش پرتفوی کسب شده در شرکتهای بیمه و در مقابل پایین آوردن ضریب یا نسبت خسارت و به طورکلی کاهش هزینه ها که معیاری برای کارآمدی مدیریتی در شرکتهاست، در مقابل اثربخشی (Effectiveness) بر خلاف کارایی تحقق اهداف را نشانه می رود و با اعداد و ارقام قابل اندازه گیری نیست در این شرایط است که می توان ادعا نمود که اقدامات مدیریتی در یک شرکت با کیفیت انجام پذیرفته و یا به عبارتی افزایش پرتفوی یک شرکت دارای پایداری و کیفیت مناسب می باشد و یا کاهش ضریب خسارت متاثر از برنامه های مدیریت ریسک بوده و نه کسر پرداخت خسارت و حقوق متعلقه به بیمه گذاران، حال سوال این است که چه زمانی می توان مدعی بود که مدیریت در صنعت بیمه کارآمد است؟ پاسخ این است که زمانی می توان مدعی بود که صنعت بیمه و یا شرکت بیمه دارای بهره وری است که این دو ( کارایی و اثر بخشی) با مدیریتی کارآمد با یکدیگر تلفیق شده باشند، در این جا است که موضوع اتخاذ یک استراتژی منجر به اثر بخشی توسط مدیران ارشد وکلیدی در ستاد شرکت و پیاده سازی تدابیر و تاکتیک های  توسط مدیران میانی و عملیاتی منجر به بهره وری در سازمان می شود. در این شرایط است که مرز بین کارایی و اثربخشی قابل درک و تمایز توسط مدیران کارآمد می گردد.

فارغ از اقدامات شرکتی به نظر میرسد که صنعت بیمه هم برای بازسازی خود نیاز به یک سری اقدامات دارد که برای اثربخشی آنها لازم است که ما متغیرهای اثرگذار را به دو دسته تقسیم کنیم: متغیرهای درونی با پوسته نرم و بیرونی با پوسته  سخت  ، که به نظر بنده ابتدای لازم به اقدامات مرتبط به اصلاح متغییرهای دورنی در بحث آیین نامه ها و بخش حاکمیت و نظارت می باشد، منظور این است که اقدامات در این سه حوزه لازم است اثربخش باشد تا کارآمد چرا که میتوان با تدوین مقررات و آیین نامه های سختگیرانه و دست و پا گیر تا حدودی نظارت مناسبی را پیاده سازی کرد اما آیا در این صورت این نوع قانون گذاری منجر به بهره وری در واحدهای عملیاتی در صنعت خواهد شد؟ البته دلیل مقدم بودن توجه به اصلاح متغیرهای دورنی بدلیل سهل الوصول بودن اصلاحات در این حوزه است و پس از آن شناسایی و توجه به متغیرهای اثرگذار بیرونی که سخت و زمان بر است از جمله تعامل سازنده با نهادهای ذی نفوذ و حوزه های ملی.

در حوزه شرکتی و عملیاتی نیز مباحث مذکور در حوزه تشخیص عوامل و متغییر های اثر گذار در اثربخشی اقدامات مدیریتی صادق است البته در بحث متغییرهای بیرونی جلب نظر نهاد های ناظر در تدوین مقررات تسهیل کننده کسب و کار بسیار مهم است اما کارآمدی اقدامات بستگی به پیگیری توسط نهادهای صنفی همانند سندیکا دارد، از سوی دیگر شرکتها برای به نظم کشیدن اثر متغغیر های دورنی برای کسب بهره وری می بایست به ۴ گزینه محصول ، قیمت، موقعیت و برنامه های ترفیع و شبکه توزیع توجه ویژه ای داشته باشند که به نظر میرسد مهم ترین آنها برنامه های مرتبط به حوزه مشتری مداری است، برای افزایش کارایی در این حوزه که میتواند بر تمامی ۴ گزینه مذکور اثرگذار باشد بهترین شرایط این است که کانال هایی ایجاد کنیم که صدای مشتری را به داخل شرکت بیاوریم و این نیازها را تبدیل به محصول کنیم، به این شکل ما محصول را به خورد مشتری نمی دهیم و مشتری است که با آگاهی از اینکه نیاز خود را در کجا مرتفع می کند ما را خواهد یافت. یک اصلی را که باید همواره در بازاریابی صنعت بیمه توجه کنیم این است که بیمه خریدنی نیست؛ بیمه فروختنی است. این که با وجود این همه زیرساخت های الکترونیک باز هم فروش چهره به چهره در بیمه کارآمد است و رواج دارد بدین دلیل است البته این موضوع نافی لزوم توسعه فروش الکترونیک نیست اما موفقیت در بازاریابی دیجیتال یا الکترونیک در صنعت بیمه نیز تابع رعایت اصل اهمیت انقال حس اعتماد و اعتبار در فروش بیمه است.

یک اصطلاحی در بازاریابی وجود دارد، به نام بازاریابی دنج  به این معنی است که شرکت یک سطح یا تعداد مشتری داشته باشید که به هر دلیلی این ها را برای خودش دسته بندی و هدف گذاری کرده و به هر صورتی برای این ها محصول و خدمات خاصی را تولید و ارایه نماید، در این صورت است که مشتریان خود به دنبال محصول می آیند. آن ها وفادار هستند، باید توجه کرد که بیمه ماهیتاً محصولی مأنوس و قابل لمس و تست نیست بنابراین فروش بیمه نامه تابع چهارمرحله میشود، ما باید ابتدای اطمینان را به مشتریان مان بدهیم که ریسکشان را به ما واگذار کنند، سپس به آنها اعتبار و اعتماد به ایفای تعهدات را بدهیم تا به ما پول بدهند. پس این چهار مرحله را ما در صنعت بیمه داریم : اطمینان بده ، ریسک بگیر، اعتبار بده و در نهایت حق بیمه را بگیر. در این چهار مرحله فروش انجام می گرفته و کامل میشود، از این مرحله به بعد دانشمندان علوم مارکتینگ و بیزینس و شرکت داری می گویند مرحله ی فیدبک یا بازخورد در غالب برنامه های خدمات بعد از فروش آغاز می شود.  در واقع می توان مدعی بود وجه تمایز صنعت بیمه با سایر صنایع و کسب و کارها این است که صنعت بیمه جزء معدود صنایعی است که علاوه بر چهار مرحله تکمیل فرایند فروش و نیز ارایه خدمات پس از فروش برای دریافت بازخورد جهت اصلاح ساختار،  خدمات قبل از فروش هم دارد،  فارغ از اینکه مخاطب بیمه گذار میشود یا نه! که این خدمات نیز می تواند هم خارج از اتمسقر تجاری صنعت بیمه انجام و بخشی نیز در چارچوب مزیت های رقابتی توسط شرکتها پیاده سازی شود.

بحث مهم دیگر در اثربخشی  اقدامات مدیریتی در صنعت بیمه باور این است که امروزه ذی نفعان صنعت بیمه نسبت به دهه های قبل کاملاً متفاوت شده است. قبلاً ذی نفعان صنعت بیمه دو گروه مشخص بودند یک بیمه گر در مقابل یک بیمه گذار در پوشش خطرات یک کسب و کار، اما هم اکنون ذی نفعان متعدد شده اند. پس تعامل و  ایجاد رابطه بین این ذی نفعان  در یک منبع ریسک کار بسیار پیچیده ای شده است. به عنوان مثال تا یکی دو دهه گذشته راه آهن ج.ا.ا یک بیمه گذار واحد در خدمات حمل و نقل ریلی بود حالا بدلیل سیاست های برونسپاری، تمرکز زدایی و ارتقای کارایی، این بیمه گذار سابق تبدیل به چندین بیمه گذار مختلف در حوزه ریل و زیرساخت، کشنده و لوکومتیو، واکن و حتی جذب مسافر و بار گردیده که هریک ساختار حقوقی و شرکتی کاملا متفاوتی با یکدیگر دارند، اما ماهیتا ریسک در مجموع همان ریسک یک بیمه گذار واحد اما حالا با ذینفعان متعدد گردیده، پیچیدگی موضوع اینجاست که اقدامات هریک از ذینفعان می تواند موجب تشدید ریسک برای ذینفع دیگر شده و سخت شدن موضوع زمانی است که هر یک از ذینفعان از خدمات یک بیمه گر متفاوت استفاده می کنند، حال برای تسهیل اقدامات در خصوص این چالش بخشی از وظیفه به عهده ی سندیکا است که در اتمسفر غیر تجاری شرکت ها کار می کند، یک بخشی هم به عهده ی بیمه ی مرکزی است که در حوزه ی قانون گذاری و سیاست گذاری فعالیت می کند که در این زنجیره ی ارتباطی گسست ایجاد نشود. اگر گسست مدیریت ریسک بین این ذی نفعان اتفاق بیفتد و اگر ارتباط این زنجیره از بین برود صنعت بیمه با ورشکستگی شرکت ها در آینده مواجه خواهد شد.

اجازه می خواهم با بیان مطلبی در حوزه بیمه عمر به موضوع لزوم تغییر نگرش و توانایی نهاد ناظر در انعطاف در مقابل چالش ها نیز  اشاره ای کنم،  سال گذشته از طریق گفتگو های رو در رو با صدها نفر، بررسی شد که چرا اقبال مردم به بیمه ی عمر کم است. یکی از دلایل برجسته و پر بازگو این بود که مردم متاسفانه به شرکت های بیمه به جهت توانایی در ایفای تعهدات بلند مدت و بخصوص مالی اطمینان ندارد و عموما از ورشکستگی شرکت ها می ترسند که پس از مطالعه و کسب نقطه نظرات خبرگان امر چه در حوزه بیمه گری و چه در حوزه بازاریابی و حقوقی به این نتیجه رسیدیم که  راه حل عملی و منطقی برای مرتفع کردن این دقدقه این  است که سبد بیمه ی عمر را تنها متکی به تعهد یک شرکت نکنیم، اما مهمترین چالش در اجرای این طرح ممانعت صریح قانونی و آیین نامه ای نبود بلکه نبود مقررات و آیین نامه اجرایی اساسا موجب توقف این اقدام میشد که در اینجا فقدان چالاکی و انعطاف در تدوین و تغییر مقررات توسط نهاد ناظر بسیار ملموس می باشد.

با توجه به عرایض فوق سه موضوع در اثربخش بودن اقدامات مدیریتی در صنعت بیمه قابل درک است:

اول اینکه امروزه اداره ی سرمایه ی مردم توسط یک نهاد ناظر به واسطه اقدامات شرکتهای مالی و بخصوص بیمه بسیار کار خطیر و مشکلی است. ضمن این که شراکت با نظارت دو مقوله مقابل هم و جمع نشدنی است. هیچ شریکی نمی تواند ناظر کارآمدی باشد و هیچ ناظری هم نمی تواند شریک خوبی باشد بدین دلیل است که حتی آیین نامه حاکمیت شرکتی بیمه مرکزی هم خود تکلیف نموده که حسابرس قانونی که وظیفه نظارت بر حسن عملیات را دارد، نمی بایست در یک شرکت سهام دار عمده یا در سه سال گذشته کارمند و مدیر آن شرکت بوده باشد چرا که نظارت آن متاثر از منافع و شراکت اش می گردد .

و دومین موضوع قابل توجه این است که دوره دنباله روی از یک روش مدیریتی واحد در اداره کسب و کارها و خصوصا بیمه دیگر کارآمد نیست و می بایست مدیریت اقتضایی بر اساس شرایط و مناسبت های حاکم بر جامعه و کسب و کار  الکوی مدیریتی باشد که در این صورت بحث چالاکی و انعطاف در اتخاذ و موفقیت در روش مدیریت اقتضایی امریست اجتناب نا پذیر.

و سوم اینکه به نظر بنده در شرایط کنونی شرکت بیمه همگام با سایر کسب و کارهای موفق و نیز همانند شرکتهای بیمه موفق دنیا، فارغ از تفاوت های فرهنگی، اقتصادی و جغرافیایی، زمانی موفق به کسب بهره وری و سود پایدار است که  ارکان مدیریتی و به خصوص مدیریت ارشد شان دارای نگرشی مبتنی بر آینده نگری (Inter Active) باشد به عبارت دیگر فلسفه مدیریتی شان مبتنی بر بنیادگرایی و ساختن موج در بازار و تبدیل شدن به سازمانی پیشرو و فرصت ساز از طریق نوآوری و تولید محصول از مسیر تعامل دو سویه با مشتریان بالقوه و بیمه گذاران باشد، این نگرش کاملا در مقابل وضعیت کنونی صنعت بیمه قرار دارد، بی تردید در شرایطی که متاسفانه نگرش های مدیریتی یا عقب مانده و واپسگرا (Re Active)  و یا صرفا محافظه کار(In Active)  باشند و یا در خوشبینانه ترین حالت رفتار مدیریت منبعث از نگرشی فعال و اصلاح طلبی (Pro Active)  باشد، کارایی مقطعی و ناپایدار به جای اثر بخشی و نهایتا بهره وری شرکت به معیاری نادرست در انتخاب مدیریت موفق خواهد شد./ اخبار مالی

استاد دانشگاه و کارشناس ارشد صنعت بیمه

   
  

اخبار مرتبط:

اضافه نمودن به: Share/Save/Bookmark

نظر شما:
نام:
پست الکترونیکی:
نظر
 
  کد امنیتی:
 
 
 
 
::  صفحه اصلی ::  تماس با ما ::  پیوندها ::  نسخه موبایل ::  RSS ::  نسخه تلکس
©اخبار پولی مالی 1389
پشتیبانی توسط: خبرافزار